¿Cómo podemos darles a los empleados el corazón para volver a trabajar?

¡TRABAJO MALDITO! es una sección donde Olivier Schmouker responde a tus preguntas más jugosas [et les plus pertinentes] sobre el mundo empresarial moderno… y, por supuesto, sus deficiencias. Una cita para leer el martes y los jueves. Quieres participar? Envíenos su pregunta a [email protected]

P.- “No sé por qué, pero tengo la impresión de que los empleados de nuestra PYME cada vez están menos comprometidos con su trabajo. Arrastra los pies, suspira. ¿Hay algo para que su corazón vuelva a funcionar? – Pierre-Olivier

R. – Estimado Pierre-Olivier, si esto puede aliviarle, sepa que su PYME no es la excepción que confirma la regla: la falta de compromiso de los empleados es un fenómeno importante hoy en día. Como prueba, cito una encuesta reciente realizada en Norteamérica por la consultora estratégica McKinsey que revela el hecho de que más de la mitad de los trabajadores no se sienten comprometidos con su trabajo:

– El 10% de los trabajadores ha dimitido. Están tan desconectados que están a punto de renunciar: hacen lo mínimo en el trabajo y buscan activamente otro trabajo en otro lugar.

– El 12% son disruptores. Sienten baja satisfacción laboral y muestran poco compromiso: su desempeño es igual de bajo, pero peor aún, agotan la energía de los demás en el sentido de que les dejan hacer el trabajo pesado y su actitud baja la moral de quienes los rodean.

– El 33,5% son “ovejas”. Sus niveles de satisfacción y compromiso están por debajo de la media: hacen el trabajo, sin más y, sobre todo, sin intentar hacer más. Básicamente, simplemente se dejan llevar, sin decir nada. Y casualmente, esto perjudica enormemente la productividad de la organización.

En definitiva, no hay alegría en el trabajo, al menos para más de la mitad de los trabajadores.

La pregunta es obvia: ¿qué pasa? El estudio de McKinsey, por supuesto, analizó este punto. Parece que la falta de compromiso de los trabajadores es esencialmente el resultado de seis factores.

– Remuneración inadecuada. Los trabajadores sienten que están mal pagados, lo que les lleva a tener un desempeño deficiente y un compromiso insuficiente. Este factor por sí solo explica el 12% de la desconexión general.

– Falta de sentido (12%). Su vida diaria en el trabajo no tiene sentido para ellos. Esto les lleva a considerar que su trabajo es inútil.

– Falta de flexibilidad (11%). A los trabajadores les gustaría poder conciliar mejor su vida profesional y personal, al menos poder tener cierta flexibilidad en su gestión diaria (horarios, lugares de trabajo, etc.).

– Falta de oportunidades de desarrollo profesional (10%). Les gustaría beneficiarse, por ejemplo, de un plan de carrera dentro de la organización, al menos de la posibilidad de seguir programas de formación que puedan ayudarles a avanzar en su carrera.

– Falta de apoyo (9%). Encuentran que su superior inmediato no les comprende, no les aconseja ni les apoya lo suficiente. Deploran el hecho de que él simplemente los ordene y controle. Y si esta falta de apoyo no proviene del gerente inmediato, entonces proviene de los altos directivos, o incluso de la alta dirección.

– Sensación de inseguridad (9%). No se sienten seguros en su lugar de trabajo, ni física ni psicológicamente.

En otras palabras, los problemas son numerosos y variados, y esto no parece a priori una buena noticia para los empresarios, porque claramente tienen mucho trabajo por delante. Sin embargo, los expertos de McKinsey que firmaron el estudio creen que es posible dar ánimo al trabajo de los empleados, como afirma Pierre-Olivier. Y esto, procediendo en tres etapas.

1. ¿Para qué estás?

Si analizamos de cerca los principales factores de la falta de compromiso de los empleados, se observa una cosa bastante simple: el meollo del problema es que los empleados no encuentran su lugar dentro de la organización. Ni su lugar en términos de remuneración, la misión a cumplir a través de sus tareas diarias, ni siquiera el método a implementar para cumplirla.

Y esto es culpa de la propia organización, creen los expertos de McKinsey: “Si los empleados están desorientados, es casi siempre porque la alta dirección, así como sus relevos, que son los líderes y los gerentes, no saben en qué dirección ir. porque en verdad se contenta con navegar con la vista”, señalan.

¿Lo dudas? DE ACUERDO. Entonces, responda la siguiente pregunta: “¿Cuál es el propósito de su organización hoy?” Y a la siguiente: “¿Por casualidad todos los miembros de la alta dirección, líderes y directivos de su organización darían la misma respuesta uniforme a la primera pregunta?”

Mmm… Podemos estimar razonablemente que algunos darían una respuesta ligada a las necesidades de los clientes, otros con beneficios sanos y sostenibles, otros con la oferta a todos de un bien o servicio respetuoso del planeta. ¿No es cierto?

Casualmente, el caos de las respuestas así dadas por el “jefe” de la organización repercute en la vida cotidiana de los empleados. Y para la mayoría de ellos, esto se traduce en un verdadero caos en su vida laboral diaria. En el fondo no saben por qué ni para qué trabajan, y eso les mina, día tras día, hasta desvincularse.

Para remediar esto, conviene organizar reuniones de grupo destinadas a que todos reflexionen sobre el motivo de existencia de la organización. En torno a una pregunta central: “¿Para qué estamos?” Seguido de: “Y cada uno de ustedes, ¿para qué sirven?”

Esto permitirá que todos comprendan mejor la misión que deben cumplir no sólo colectivamente, sino también individualmente. Y por tanto, dar sentido al trabajo de cada empleado.

A continuación, los expertos de McKinsey recomiendan comprobar periódicamente si todos están consiguiendo alinear su vida diaria con la misión que deben cumplir. Por ejemplo, ¿utilizan los altos directivos el propósito de la organización como estrella polar al tomar decisiones?

Esta verificación es fundamental, subrayan. “Si la razón de ser es sólo un cartel en la pared, estás haciendo perder el tiempo a todos. Si no permea el día a día de cada empleado, las consecuencias pueden ser devastadoras”, subrayan.

Por cierto, añaden este punto que me parece crucial: “Nuestra encuesta encontró que los empleados tienen cinco veces más probabilidades de involucrarse en su trabajo diario cuando trabajan en una organización que dedica tiempo a la reflexión sobre el impacto que tiene en el mundo.”

2. Céntrate más en la empatía

Observe de cerca a los líderes y gerentes de su organización. ¿Cultivan un liderazgo compasivo o su actitud es más parecida a la de “¡Deja de quejarte y ponte a trabajar!”? Y si usted es un líder, pregúntese: “¿Mi equipo se siente lo suficientemente cómodo como para compartir cosas personales conmigo?”

Si alguna vez piensas que estas cuestiones son secundarias, recuerda este punto del estudio de McKinsey: cuando los empleados no se sienten psicológicamente seguros, sólo tienen un 0,5% de posibilidades de alcanzar sus objetivos individuales y colectivos en el trabajo. Es decir, casi nulas posibilidades de tener un buen desempeño, al menos de alcanzar los objetivos que se les plantean. Es tan estúpido como eso.

Al fin y al cabo, el truco para corregir la situación es bastante sencillo: aumentar la empatía hacia los empleados. Concretamente, esto puede equivaler a desarrollar la empatía en tres etapas.

– Empatía cognitiva. Busca comprender el punto de vista del otro, sin juzgarlo. Intenta captar la lógica, el razonamiento del otro. O imagina cómo es experimentar la realidad del otro.

– Empatía emocional. Intenta capturar las emociones de la otra persona cuando te habla. Fíjate si te sientes angustiado cuando la otra persona está sufriendo (y pregúntate por qué, si no). O experimente ayudar a los demás poniéndose verdaderamente a su servicio.

– Empatía compasiva. Comprenda el punto de vista de la otra persona, muestre preocupación y tome medidas para aliviar el dolor de la otra persona o resolver el problema que enfrenta. Sentirse angustiado cuando la otra persona sufre y tomar medidas que puedan ayudar a aliviarlo o incluso eliminarlo. O comprender, aconsejar y apoyar al otro.

3. Ayude a todos a prosperar

El estudio de McKinsey muestra que el 63% de los empleados considera que su empleador realmente no les da la oportunidad de prosperar en su trabajo diario. Esa es una proporción enorme. “Por tanto, no queda más remedio que paliar este grave problema”, afirman los autores del estudio.

Algunas organizaciones son más o menos conscientes de esto y de vez en cuando organizan reuniones y otros talleres destinados a alentar a todos a expresar más sus propias habilidades en su trabajo diario. Este esfuerzo es “loable, pero insuficiente”, afirman los expertos de McKinsey.

Es mejor buscar alinear los objetivos personales de todos con los objetivos de la organización. Porque el empleado se sentirá entonces “en su lugar” y, por tanto, en condiciones de ser útil y eficiente. Esto lo llevará directamente a la realización.

Ahora bien, ¿cómo realizar dicha alineación? Sentándose con todos y tomándose el tiempo para ver juntos si sus objetivos individuales pueden realmente contribuir al logro de los objetivos colectivos. Es así de simple. Este trabajo puede parecer ciertamente tedioso, pero puede permitir al empleado darse cuenta de lo importante que es su trabajo y, sobre todo, hacer pequeños ajustes que le permitan sentirse más “en su lugar”, si es necesario. Por ejemplo, quitarle una tarea que le repugna porque no le da la oportunidad de expresar una de sus habilidades clave y devolvérsela a otro miembro del equipo que será excelente para asumirla.

Ahí tienes, Pierre-Olivier. Es perfectamente posible hacer que otros quieran dar el 110% en el trabajo. El truco consiste en dejar de lamentar la mota clavada en el ojo ajeno y atreverse a considerar la viga que está alojada en el tuyo. Y tener el valor de eliminar uno como el otro.