Símbolo del poder alemán, Volkswagen se enfrenta a importantes dificultades financieras. ¿Cómo llegó allí el emblema de la “Deutsche Qualität”? ¿Podrá salir de esto? Cómo ?
A finales de octubre de 2024, el comité de empresa de Volkswagen anunció que la dirección del grupo estaba considerando el cierre de tres fábricas en Alemania, lo que provocaría la pérdida de decenas de miles de puestos de trabajo, así como una reducción general de los salarios. Con más de 200.000 millones de euros de deuda, Volkswagen se ha convertido en la empresa cotizada más endeudada del mundo. Sus ventas están a media asta y sus costes (en particular, energía, personal y costes de investigación y desarrollo) se han disparado. El 30 de octubre, el grupo confirmó estos temores al anunciar una caída del 63,7% de su beneficio neto en el tercer trimestre.
¿Cómo llegó hasta allí el principal fabricante de automóviles europeo, el principal empleador industrial del país, la Deutsche Qualität, símbolo del capitalismo renano y de la cogestión armoniosa entre accionistas y sindicatos? Sin duda, tras una serie de errores estratégicos, una gobernanza barroca y prácticas de gestión tóxicas.
Un modelo alemán
Volkswagen fue fundada en mayo de 1937 por el ingeniero austriaco Ferdinand Porsche, en respuesta al pedido de Adolf Hitler de un “coche del pueblo” (literalmente Volkswagen en alemán). Se trataba del Beetle, un vehículo robusto, práctico y económico, que vendió más de 15 millones de ejemplares, sucediendo al Ford Modelo T como el mayor éxito en la historia del automóvil.
Sin embargo, a finales de los años 60, el diseño del Escarabajo (motor trasero refrigerado por aire, propulsión) mostró sus límites. La compañía ve su salvación en la adquisición de sus competidores Auto Union y NSU, fusionados en la marca Audi, que le aportan sus habilidades en el diseño de vehículos con tracción delantera. Volkswagen se convirtió entonces en un auténtico grupo y el Golf (motor delantero refrigerado por agua, tracción), lanzado en 1974, símbolo de su renacimiento.
Durante las décadas de 1980 y 1990, el grupo Volkswagen experimentó una fuerte expansión gracias al crecimiento exterior, con la compra de la española Seat en 1988, del checo Škoda en 1991, luego del inglés Bentley y del italiano Lamborghini en 1998, sin olvidar los camiones MAN y Scania. , motos Ducati o hipercoches Bugatti. Su cuota de mercado europeo aumentó del 12% en 1980 al 25% en 2020. En 2017, el grupo destronó a Toyota por primera vez como primer fabricante de automóviles del mundo. Volkswagen estaba entonces en el apogeo de su gloria, su eslogan -un tanto arrogante- era “Das Auto” (“El coche”), pero su caída iba a ser estrepitosa.
El asunto del dieselgate
El granito de arena de este bonito mecanismo industrial vendrá desde Estados Unidos. En 2015, la modesta Agencia Americana de Protección Ambiental reveló que el motor diésel Volkswagen TDI tipo EA 189 emite hasta 22 veces más óxido de nitrógeno (NOx) que el estándar actual. Volkswagen admite luego haber equipado sus vehículos desde 2009 con un software “falso” capaz de identificar las fases de prueba y reducir las emisiones de NOx sólo durante estas fases. Por otro lado, en tiempos normales, el software no funciona y, por tanto, los vehículos son mucho más contaminantes de lo que se anuncia, lo que constituye un fraude frente a las autoridades y un engaño frente a los clientes. El problema es que el motor tipo EA 189 se vendió entonces en más de 11 millones de vehículos del grupo, divididos en 32 modelos.
El escándalo es sonoro. Mientras las acciones judiciales se multiplican en Estados Unidos, pero también en Europa, la cotización de las acciones del grupo Volkswagen cae un 40% en la Bolsa de Frankfurt. El presidente del consejo de administración del grupo se ve obligado a dimitir. En 2024, aunque aún no se hayan dictado todas las sentencias, se estima que este caso ya le ha costado a Volkswagen más de 32.000 millones de euros.
Ansiosa por redimir su virginidad, mientras la imagen de sus motores diésel queda irremediablemente empañada, Volkswagen lanza un colosal plan de conversión a vehículos eléctricos, con el anuncio en 2023 de una inversión de 122 mil millones de euros. Desafortunadamente, sus primeros modelos eléctricos, demasiado poco competitivos con Tesla o los fabricantes chinos, luchan por convencer en un mercado generalmente a media asta desde la pandemia de Covid-19.
Un modelo económico que está cayendo
En términos más generales, al menos desde principios de la década de 2000, el núcleo de la estrategia del grupo Volkswagen era relativamente claro (y de hecho compartido por la mayor parte de la industria alemana, con el apoyo activo de los cancilleres Gerhard Schröder y Angela Merkel): vender calidad alemana a los chinos. , fabricado con gas ruso. Dos acontecimientos precipitarán este modelo hacia el abismo: el embargo europeo del gas ruso tras el estallido de la guerra en Ucrania, que disparará el coste de la energía, pero sobre todo el deseo de China de autoabastecerse en material de automoción.
En la década de 1970, Volkswagen fue uno de los primeros fabricantes occidentales en invertir en China. Ha sido líder del mercado local durante más de 25 años. A mediados de la década de 2000, si los taxis en Shanghai eran casi todos Volkswagen, cualquier dignatario del Partido Comunista Chino tenía que conducir un Audi A6 negro con vidrios polarizados. Volkswagen incluso había diseñado específicamente modelos extendidos de Audi A6 según los deseos del partido, y los expatriados occidentales en Beijing también compraron Audi A6 negros con vidrios polarizados, sabiendo que ningún policía se arriesgaría a molestarlos, por temor a tratar con una figura política influyente.
Cuando Beijing ruge
Sin embargo, en los últimos años, las instrucciones del Partido Comunista Chino hacia sus conciudadanos –y sus dignatarios– han cambiado: los chinos ahora deben impulsar a los chinos. Este cambio es particularmente problemático para la rentabilidad del grupo Volkswagen. De hecho, Audi se había convertido en su principal fuente de beneficios, y estos beneficios procedían principalmente de China. Este tiempo ya pasó, por no hablar de que fabricantes chinos como BYD, apoyados en gran medida por su gobierno, han desarrollado vehículos eléctricos frente a los cuales la producción del grupo Volkswagen apenas puede justificar su sobreprecio.
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A este respecto, resulta divertido recordar que la mención “Made in Germany”, que durante décadas aseguró el éxito mundial de los productos alemanes, fue inicialmente una señal de infamia: en el siglo XIXmi siglo, fue exigido por los industriales ingleses, que se ofendían al ver sus productos copiados por imitaciones alemanas de calidad mediocre, vendidas a precios bajos, lo que consideraban una competencia desleal. Por lo tanto, para poder seguir vendiendo en Gran Bretaña, los fabricantes alemanes tuvieron que decidirse a incluir sistemáticamente el “Made in Germany” en sus productos, que entonces suscitaba aproximadamente la misma desconfianza que el “Made in China” hoy en día. La rueda está girando y ahora son las producciones chinas las que están ganando rápidamente reconocimiento.
Gobernanza restringida
A esta pérdida de fuerza estratégica en Volkswagen se suma una gobernanza particularmente problemática. El fundador de Volkswagen, Ferdinand Porsche, tuvo dos hijos: una niña, Louise, y un niño, Ferdinand (apodado Ferry). Louise se casó en 1928 con el abogado Anton Piëch, que dirigió la principal planta de Volkswagen de 1941 a 1945. Por su parte, Ferry desarrolló en gran medida la marca de coches deportivos Porsche, fundada por su padre en 1931.
Desde entonces, los primos Piëch y Porsche han entablado una feroz competencia por el control de Volkswagen, que alcanzó su punto máximo en 2007, cuando Porsche intentó comprar el grupo Volkswagen, aunque quince veces su tamaño. El fracaso de esta operación liderada por la familia Porsche llevó en cambio a la adquisición de Porsche por parte de Volkswagen.
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La figura central de este cambio fue Ferdinand Piëch, hijo de Louise, que había comenzado su carrera con su tío Ferry, antes de unirse a Audi, luego convertirse en presidente del consejo de administración del grupo Volkswagen en 1993 y luego del consejo de supervisión en 2002. Además de su perfecto conocimiento del grupo (y de Porsche, en el que personalmente poseía el 13,2% del capital), Ferdinand Piëch logró ganarse el apoyo del Estado federado de Baja Sajonia, donde donde se encuentra la sede del grupo, y que posee el 20% de sus acciones. Sin embargo, el ex Ministro Presidente de Baja Sajonia no fue otro que Gerhard Schröder, Canciller alemán de 1998 a 2005.
Esta maraña de luchas familiares e influencias políticas ciertamente no ha facilitado la serenidad dentro de los órganos de dirección del grupo Volkswagen. A todo esto se suman a menudo prácticas de gestión tóxicas.
Una cultura gerencial tóxica
Ciertamente influida por las rivalidades familiares y por la arrogancia desinhibida de haberse convertido en el número uno del mundo, la cultura empresarial de Volkswagen experimentó una deriva que podría calificarse de tóxica durante la era de Ferdinand Piëch.
Conocido por su intransigencia, su ambición y su autoritarismo, Ferdinand Piëch despedía con frecuencia a funcionarios que consideraba insuficientemente eficientes. Incluso dice que su respuesta favorita, cuando un subordinado le planteaba un problema que no había podido resolver, era: “Sé el nombre de tu sucesor…”. Nunca dudó en cumplir esta amenaza, lo que puede explicar por qué algunos directivos asumieron riesgos imprudentes, especialmente durante el asunto Dieselgate. Cualquiera sea el caso, esta cultura del miedo ciertamente no ha facilitado el cuestionamiento que se ha vuelto esencial.
También podemos señalar que, desde el asunto Dieselgate, varios presidentes del consejo de administración del grupo han pedido el surgimiento de una nueva cultura corporativa más descentralizada, favoreciendo la denuncia e incluso alentando a los denunciantes. Sin embargo, cambiar una cultura es sin duda una de las tareas de gestión más difíciles que existen, y no es la urgencia en la que se encuentra ahora Volkswagen la que le permitirá hacerlo con serenidad.
En términos generales, ¿cuál es el futuro de Volkswagen? El colapso de sus ganancias inesperadas en China, su falta de éxito en el sector eléctrico, las consecuencias aún incompletas del dieselgate, su colosal deuda, la necesaria revisión de su cultura, su estrategia y su gobernanza son obstáculos nada menos que titánicos.
Sin embargo, como decía un antiguo ejecutivo de General Motors en los años 50: “Lo que es bueno para GM es bueno para Estados Unidos”, podemos suponer que Alemania nunca permitirá que Volkswagen, que gracias a su éxito se haya convertido –pero también a causa de sus contradicciones– en Un verdadero mito alemán.
