El mundo se ha vuelto más impredecible que nunca durante la crisis del Covid-19, lo que ha hecho que las empresas sean conscientes de las consecuencias de esta inestabilidad en su gestión diaria, especialmente en la de sus recursos humanos. Tras el asombro, se hizo evidente la necesidad de pensar y construir un mundo nuevo. La pandemia ha puesto de relieve la volatilidad de los recursos y la vulnerabilidad de las organizaciones, colocando en primer plano las cuestiones humanas y la gestión de RRHH (“ El contrato psicológico a prueba por el confinamiento impuesto por el Covid-19 », de Mathilde Aubry, Caroline Diard y Aude Rychalski, Cuestiones de gestión, 2022).
La calidad de vida y las condiciones de trabajo (QVCT) han vuelto a convertirse en preocupaciones centrales. También se prestó especial atención al equilibrio entre el trabajo presencial y el teletrabajo. Si bien la crisis sanitaria ha enfrentado al mundo con sus debilidades, otros factores como la guerra en Ucrania, el cambio climático y la aparición de la IA generativa en el trabajo continúan hundiendo a las empresas en un entorno cada vez más incierto.
Conciliar el desempeño y el bienestar de los empleados
En un contexto también marcado por las “grandes dimisiones” y la escasez de empleados, las empresas se enfrentan a grandes retos en términos de contratación, motivación y retención. A medida que los empleados buscan significado y no dudan en aprovechar nuevas oportunidades, resulta esencial volver a encantar la experiencia de los empleados.
Los servicios de recursos humanos duplican su imaginación y se atreven a satisfacer tanto a los empleados como a los clientes, inspirándose en particular en el concepto de simetría de la atención. Se trata de superar las promesas hechas a los empleados en el marco de una reciprocidad de expectativas (“ Gestión de la relación con el cliente: simetría de atención, digitalización y coproducción », de B. Meyronin y T. Spencer, Vuibert, 2016).
Los departamentos de recursos humanos se enfrentan a un doble desafío: encontrar métodos (y herramientas) innovadores para motivar e involucrar a los empleados y apoyar la transformación digital de la función, sin dejar de atraer nuevos talentos.
Por tanto, el espectro de acciones de RR.HH. es amplio y abarca desde la contratación hasta la formación y el desarrollo de habilidades, pasando por la salud, la seguridad en el trabajo y la QVCT, la estrategia de remuneración, el apoyo a las transformaciones (digitales, ecológicas o aún sociales), sin olvidar la gestión administrativa diaria y la nómina.
Este artículo es una oportunidad para resaltar ciertas prácticas de recursos humanos, particularmente en términos de acelerar las transformaciones sociales (alta dirección, crianza de los hijos, cuidadores) y digitales (IA).
La paternidad, en el centro de la relación laboral
La paternidad, definida como “ todas las formas de ser y vivir ser padre “, se ha convertido en una gran preocupación para los responsables de recursos humanos, aunque no se relaciona directamente con las prerrogativas inherentes al contrato de trabajo y las obligaciones del empleador. La evolución social, como las familias monoparentales, las carreras duales o incluso las familias mixtas, requiere adaptaciones en la vida diaria de los empleados, que pueden encontrar dificultades para conciliar la vida profesional y las limitaciones familiares.
La generalización del trabajo híbrido ha permitido a muchos empleados organizar más fácilmente sus distintos momentos de vida: social, doméstico, familiar y laboral. Nuevos métodos de organización del trabajo y sistemas innovadores, como el trabajo a tiempo parcial, la semana de cuatro días, las vacaciones ilimitadas o incluso la licencia menstrual, van en la dirección de una mejor conciliación de las diferentes vidas de los empleados. Los servicios de recursos humanos se han visto obligados durante mucho tiempo, a menudo por acuerdos industriales, a responder a determinadas necesidades familiares, como las licencias por hijos enfermos.
Apoyar la paternidad ayuda a mejorar la calidad de vida en el trabajo y el bienestar en el trabajo y se convierte en un elemento de la marca empleadora. Un empleador que se preocupa por la paternidad es un empleador que atrae y retiene más fácilmente (“ Lista de verificación – Recursos humanos », de Caroline Diard, Emmanuel Baudoin y Sylvie Berthet, Dunod, 2024).
Permitir que los empleados lleven a cabo sus misiones garantizándoles al mismo tiempo la posibilidad de una vida personal plena es uno de los desafíos más importantes de RR.HH. También es un desafío inclusivo que debe ser parte de la estrategia de CVRS de la empresa. Este área se convertirá en uno de los pilares de las políticas de recursos humanos de las empresas, porque fomentará la fidelización de los empleados abogando por una mejor organización de su vida familiar y doméstica.
Apoyar a los cuidadores
La Ley nº 2015-1776, de 28 de diciembre de 2015, relativa a la adaptación de la sociedad al envejecimiento, amplió la noción de “cuidador” de una persona mayor que pierde su autonomía a quienes la rodean, incluyendo así a vecinos, amigos y otras personas que mantienen cerca y Vínculos estables con la persona atendida. Esta definición incluye al cónyuge, al compañero de PACS, a la pareja de hecho, a los padres, a los aliados y a cualquier persona que conviva con la persona mayor y que le proporcione ayuda regular y frecuente en las acciones de la vida diaria, a título no profesional. .
Aunque el problema de las medidas legales, como las bajas para cuidadores o las asignaciones diarias para cuidadores, no es nuevo, recientemente los servicios de recursos humanos han abordado el tema en el contexto del equilibrio entre la vida personal y privada de sus empleados. De hecho, uno de cada seis empleados es ahora cuidador.
En concreto, es importante identificar, sin estigmatizarlos, a los empleados afectados e iniciar con ellos un diálogo destinado a facilitar la conciliación de su vida personal y profesional. Aunque el estatuto del cuidador está definido en los textos, todavía falta un reconocimiento real dentro de las empresas.
Una vía a explorar sería la negociación de convenios colectivos dedicados a los cuidadores. Se trata de ofrecerles una oferta diversificada, que incluya permisos adaptados, trabajo a tiempo parcial, jornada anual, servicios específicos, asistencia personalizada y conexión con profesionales. También será importante comunicar sobre los sistemas existentes para fomentar su uso (“ Comprender las necesidades de los cuidadores para actuar mejor: problematización a través del prisma del no recurso », por H. Revil y S. Gand, Información social, 2022).
El empleo para personas mayores ya no es una opción
La reforma de las pensiones ha vuelto a poner en primer plano la cuestión del empleo de personas mayores. Con el alargamiento de la vida profesional, el problema del final de la carrera es más relevante que nunca. En 2022, la tasa de empleo de las personas de 55 a 64 años se situó en el 56,9% en Francia, una cifra que va en aumento pero que se mantiene por debajo de la media de la Unión Europea, que alcanza el 62,4%.
Son posibles varias vías para seguir contribuyendo a un aumento de la tasa de empleo de las personas mayores (“ Encuesta – RRHH Panorama del inicio del curso escolar », ANDRH, 2023):
- Cargos reducidos para empleados mayores de 55 años;
- Sensibilizar sobre los prejuicios discriminatorios y las sanciones asociadas;
- Fuertes acciones de comunicación.
Ya existen esquemas como el contrato senior de duración determinada o el contrato de profesionalización para promover el empleo de las personas mayores. Ante las dificultades de contratación y retención, estos perfiles experimentados, fiables y ricos en valiosos conocimientos constituyen una alternativa interesante para fortalecer los equipos.
Sin embargo, como las personas mayores están más expuestas a determinadas patologías de final de carrera, como los trastornos musculoesqueléticos (TME), es necesario considerar la adaptación de los puestos de trabajo, desarrollar el trabajo en modo híbrido, organizar la semana laboral y promover la tutoría y la transmisión de conocimientos. Mantener a los empleados senior en buenas condiciones, permitirles transmitir sus habilidades y apoyar a los empleados más jóvenes es un desafío urgente que debemos afrontar.
Lamentablemente, las distintas reformas del aprendizaje y las ayudas financieras concedidas a las empresas para su profesionalización y formación no han ido acompañadas de medidas específicas para las personas mayores. El fracaso de los contratos de generación desarrollados bajo el gobierno de Hollande es prueba de ello. Esta medida tenía como objetivo contratar simultáneamente a una persona mayor y a un joven, con ayudas estatales para las empresas con menos de 300 empleados. Sería interesante reconsiderar y adaptar tal medida en el contexto posterior a la crisis.
La cotización Delalande, que imponía a los empresarios una “sanción” de hasta 12 meses de salario bruto por el despido de un empleado mayor de 50 años con contrato indefinido, fue abolida en 2008 tras haber sido reformada en 2006. Lejos de disuadir a los empresarios, esta medida tuvo el efecto contrario, ralentizando la contratación de personas mayores. Por tanto, repetir la experiencia sería arriesgado.
Otra posible medida serían las cuotas, cuyo funcionamiento podría alinearse con el de las cuotas de estudio y trabajo. Las personas mayores también podrían ser tutores de aprendices o aprendices.
Transformación digital con IA generativa
En noviembre de 2022, OpenAI puso a disposición del público en general su inteligencia artificial ChatGPT. La tasa de adopción de esta solución digital, tanto por parte del público general como de empresas y empleados, ha batido todos los récords anteriores en términos de velocidad de adopción.
En febrero de 2023, ChatGPT alcanzó el hito de 100 millones de usuarios en sólo dos meses, donde TikTok tardó nueve meses en lograr el mismo resultado. Mientras tanto, Zoom necesitó nueve años y una crisis sanitaria para llegar allí. Desde entonces, OpenAI ha seguido mejorando su inteligencia artificial generativa. Varias empresas han seguido su ejemplo y ofrecen otras formas de IA generativa capaces de procesar diferentes tipos de datos digitales, como imágenes, sonidos, películas o incluso presentaciones de PowerPoint. También han surgido alternativas a ChatGPT como Gemini, ClaudeIA o la versión francesa, Mistral.
Esta adopción masiva dentro de las empresas y, más ampliamente, en las organizaciones, está lejos de ser trivial. Ya ha comenzado a modificar determinadas prácticas laborales en varias profesiones. Algunos medios también informaron sobre los impactos en términos de reducción del número de puestos de trabajo.
El uso masivo de la inteligencia artificial generativa desafía la función de RR.HH. en dos dimensiones. En primer lugar, las transformaciones de las prácticas de RR.HH. a nivel de diferentes procesos como la contratación o la formación, por citar sólo estos dos procesos especialmente afectados. Luego, apoyo a la transformación general de la IA de su empresa u organización: sensibilización sobre las diferentes profesiones, apoyo a las transformaciones en las prácticas laborales, supervisión de estas prácticas en términos de determinadas cuestiones éticas, desarrollo de habilidades, apoyo a la evolución de las diferentes profesiones, contratación de los perfiles necesarios para apoyar esta transformación.
Esta cuestión es tanto más delicada cuanto que la mirada retrospectiva sobre las transformaciones inducidas por la adopción de la IA generativa en empresas y organizaciones apenas está comenzando. Muchos casos de uso están en desarrollo o aún por desarrollar.
En conclusión, la pandemia y los deslumbrantes cambios sociales y tecnológicos de los últimos años han puesto de relieve los nuevos desafíos que enfrentan los servicios de RRHH. Encontrar un equilibrio entre el desempeño y el bienestar de los empleados, teniendo en cuenta al mismo tiempo las cuestiones relacionadas con la paternidad, el apoyo a los cuidadores familiares y el empleo de las personas mayores, se ha convertido en un gran desafío.
La aceleración de la transformación digital, con el auge de la IA generativa, plantea nuevas preguntas sobre cómo respaldar los cambios en los métodos de trabajo. Para afrontar estos desafíos, RR.HH. deberá demostrar agilidad, creatividad y un fuerte liderazgo en la gestión del cambio.
El desafío será adaptar las políticas y procesos de recursos humanos, mientras se esfuerza por mantener la calidad de vida en el trabajo y el compromiso de los empleados, en un entorno en constante evolución.
