Stefano CocirioDirector Financiero del Milánhabló sobre el proyecto Gerry Cardenal para el club rossoneri en el documento presentado por la Harvard Business School, empezando por Yonghong Li: “Les prestamos 300 millones de euros en abril de 2017. Li Yonghong trajo su equipo directivo al club y gastó casi 200 millones de euros en jugadores en un verano Había muchas expectativas, pero el equipo no lo dio todo y a mediados de año los dueños se quedaron sin dinero. Nos volvieron a llamar pidiendo un préstamo a corto plazo. para poder pagar los salarios de las personas, algo que acordamos. Unos meses después, quedó claro que no podían cumplir con sus obligaciones en nuestro préstamo original. En julio de 2018, Giorgio y yo nos lanzamos en paracaídas a Milán en nombre de Elliott y gastamos. “Había tiempo para evaluar la situación desde dentro. Es justo decir que era mucho peor de lo que imaginábamos. El club perdía entre 10 y 15 millones de euros al mes”.
Milán luego pasó a Elliot.
“Consideramos dos caminos: uno era vender el negocio inmediatamente y el otro permanecer dos, tres, cuatro o cinco años, dependiendo de cuánto tiempo llevara volver a poner en marcha el negocio. funcionar: como el negocio estaba en muy malas condiciones, los compradores potenciales no estaban dispuestos a pagar un precio razonable, por lo que el equipo que heredamos tenía 32 jugadores, al menos siete más de lo necesario. Su edad media era relativamente alta. muchos tenían contratos Entonces sabíamos que teníamos que reestructurar el equipo, centrándonos en jugadores más jóvenes con un potencial de reventa relativamente alto. Los jugadores mayores y con más experiencia son un riesgo.
¿Cuál es su papel y el de Furlani?
“Por lo general, los candidatos para estos puestos han pasado toda su vida en el fútbol, pero cuando se trata de negociaciones contractuales, decisiones financieras o gestión de operaciones comerciales, no veo por qué no se deberían contratar personas más calificadas para estos puestos. Giorgio Y soy nuevo en los roles que desempeñamos, pero con la mentalidad que aprendimos en Elliott y ahora en RedBird, creemos que podemos ser más innovadores y efectivos que nuestros pares”.
¿Cómo es trabajar con Cardinale?
“Gerry nos desafía constantemente. Hace preguntas. ¿Por qué hacemos esto en lugar de aquello? ¿Existe una forma diferente de hacer lo que estamos haciendo? ¿Podemos ser más eficientes? ¿Podemos ser más agresivos? Está muy orientado a los detalles. “.
¿Qué puede decirnos sobre los ingresos?
“Cuando llegamos, nuestro negocio minorista y de comercio electrónico estaba gestionado por un tercero y solo ganábamos unos pocos millones de euros en licencias al año. Recuperamos el negocio internamente y ahora vendemos 35 millones de euros en mercancías. a través de nuestros canales. Somos la marca deportiva de mayor crecimiento para [il produttore di abbigliamento] Puma. En julio abriremos nuestra tienda insignia en Milán. Además, nuestro patrocinador principal en la camiseta nos aportaba 9 millones de euros al año. Ahora estamos en 30 millones. Pero tenemos margen de crecimiento: algunos clubes ganan hasta 80 millones de euros por el patrocinio de camisetas”.
¿Cómo va la venta de entradas?
“Hace cinco años, la gran mayoría de nuestras entradas se vendieron en locales físicos. Los aficionados hacían cola, pero no teníamos datos sobre ellas. Estábamos limitados en lo que podíamos hacer, pero encontramos formas de mejorar la hospitalidad corporativa. , ofrecer diferentes paquetes e introducir precios dinámicos y funcionó: en 2019 tuvimos unos ingresos por estadio de 35 millones de euros, mientras que este año serán 80 millones. Sólo 3.000 de las 70.000 localidades son premium, pero ahora representan. una cuarta parte de los ingresos de nuestro estadio”.
