Stellantis: el error de Carlos Tavares

DEn su época de esplendor al frente de Stellantis, Carlos Tavares repitió en repetidas ocasiones que el sector de la automoción había entrado en una era “Darviniano” en el que sólo quedaría un puñado de fabricantes capaces de adaptarse a la revolución del vehículo eléctrico. La selección natural finalmente ha alcanzado al jefe. domingo 1^es En diciembre, bajo la presión del consejo de administración, dimitió apresuradamente de la dirección del grupo franco-italiano-estadounidense.

Conocido por su gestión intransigente y sus métodos expeditivos, incluso brutales, Carlos Tavares finalmente sufrió la suerte que había reservado en los últimos años a decenas de altos ejecutivos de su grupo considerados insuficientemente eficientes. Centrado en la rentabilidad hasta la obsesión, el jefe llevó al grupo a nuevas alturas. Más dura será la caída.

Después de dos años excepcionales, la situación financiera del fabricante de automóviles se deterioró repentinamente. Al aumentar los márgenes, los precios aplicados por el grupo terminaron por hacer estancarse a los clientes potenciales. Las cuotas de mercado comenzaron a caer y las acciones aumentaron, poniendo a prueba el flujo de caja del grupo. El error fue querer mantener a toda costa una rentabilidad excepcional, que no podía durar sin debilitar la estabilidad de la empresa. Por ego, el jefe se quedó atrapado en una carrera precipitada al establecer objetivos insostenibles.

Carlos Tavares se presentó fácilmente como un directivo con control total de su empresa. Pese a todo, se dejó sorprender por una crisis que mal anticipó. Sin embargo, hasta entonces había podido superar las dificultades. La recuperación de PSA Peugeot Citroën de 2014, y luego de Opel, comprada en 2017 a General Motors, antes de completar una fusión por 50.000 millones de dólares (47.500 millones de euros) con la italiana Fiat y la estadounidense Chrysler. Pero Stellantis y sus catorce marcas de automóviles se han convertido en un transatlántico cada vez más difícil de maniobrar. Su salida cuestiona especialmente su gestión, caracterizada por una excesiva centralización del poder sin un mínimo de contrapoderes operativos.

Sensación de omnipotencia

También se le puede criticar el nombramiento de una directora financiera sin experiencia, Natalie Knight, que no supo desempeñar su papel de vigilancia. Por último, la exclusión de gran parte de la dirección estadounidense de Chrysler contribuyó a mantener un clima de desconfianza en el seno de la filial más rentable.

Habitado por un sentimiento de omnipotencia, Carlos Tavares enajenó a todos los stakeholders de la empresa: comerciantes, proveedores, importadores, sindicatos y gobiernos. Una empresa no puede ser simplemente un centro de ganancias. También debe funcionar en armonía con su ecosistema.

Mientras los resultados estuvieron ahí, la junta directiva dejó que sucediera. Pero cuando a un jefe se le pagan varias decenas de millones de euros al año, los errores son implacables. La cuerda de retirada tirada por iniciativa de John Elkann, heredero de la familia Agnelli, presidente y mayor accionista de Stellantis, interviene de repente, sin siquiera haberse tomado el tiempo de encontrar un sucesor. Se corre el riesgo de abrir un período de incertidumbre en un momento en el que el sector atraviesa una grave crisis. La dificultad es aún mayor porque no se trata sólo de encontrar un nuevo jefe, sino de cambiar una estructura de gestión que Tavares ha moldeado para bien pero también para mal.