Algunos hablan de una ruptura. Se dice que son resistentes a la autoridad y a los zappers. Gestionar la Generación Z, los nacidos después de 1995, hace sudar frío a algunos directores de recursos humanos.
A principios de los años 1960, los del baby boom, Douglas McGregor, profesor del instituto americano MIT, planteó la idea de que los empleados expresarían diferentes expectativas sobre la empresa según la generación a la que pertenecían. Hoy en día, crecer con un teléfono móvil al alcance de la mano no deja de tener consecuencias. Como enfrentarse a los múltiples vértigos del mundo contemporáneo.
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Si hay una ruptura, está vinculada en primer lugar al entorno radicalmente diferente en el que evoluciona esta generación. Un período marcado por tres grandes transiciones: ecológica, digital y demográfica. Ninguno de los puntos de referencia tradicionales parece resistir estas turbulencias. Se cuestionan las líneas jerárquicas, se cuestiona el vínculo con la oficina con el teletrabajo, se debilita el colectivo laboral.
Y luego, la crítica es fácil. Los más rápidos en denunciar la dimisión de la Generación Z y su tendencia a saltarse tienen poca memoria. Olvidan que no siempre han podido dejar espacio a los jóvenes. Utilizar y abusar repetidamente de prácticas y contratos cortos.
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De hecho, existe un desafío de integración. Ocho de cada diez directivos creen que las generaciones más jóvenes son más difíciles de gestionar que las generaciones anteriores, observa el instituto Odoxa en una encuesta que acaba de hacerse pública con motivo del festival Think Forward organizado este martes 12 de noviembre en Nantes.
Lejos del divorcio
Sin embargo, ¿podemos hablar de divorcio de la empresa? Estamos lejos de eso. Esto es lo que se desprende de una encuesta en profundidad realizada en 2023 por Apec (Asociación para el Empleo de Ejecutivos) en asociación con el think tank Terra Nova. El interés de este trabajo es haber encuestado a jóvenes trabajadores de entre 18 y 29 años y haber reflejado a sus mayores.
Casi la mitad considera que el trabajo es tan importante o más importante que otras partes de su vida. En el grupo de mayores de 44 años, sólo son el 36%. La mayoría de estos jóvenes trabajadores aspiran a un buen salario, un trabajo interesante y un equilibrio entre la vida profesional y privada.
Muchos tampoco están satisfechos con un salario o prestaciones sociales. Piden a la empresa incidir en las transformaciones de la sociedad. E incluso un toque extra de alma a través de su política de RSC (Responsabilidad Social Corporativa).
La nostalgia no aporta nada. Es como enfrentar a generaciones entre sí. Es en la gestión intergeneracional donde se pueden encontrar ciertas respuestas. Implican la transmisión de conocimientos y experiencias mediante el desarrollo de tutorías recíprocas para acelerar la difusión de nuevas tecnologías. Esto también exige tener en cuenta las nuevas expectativas de los empleados que son padres y que, en ocasiones, desean una mayor flexibilidad en la organización de su tiempo de trabajo.
Por primera vez, tres e incluso cuatro generaciones están llamadas a trabajar juntas. Esta hibridación es una oportunidad y no una amenaza. Puede ser una fuente de creatividad y bienestar. Organizarlo implica un diálogo social basado en la confianza para imaginar nuevos caminos profesionales teniendo en cuenta todas las edades de la vida. No se oponen entre sí y tienen como objetivo enriquecerse.
