Un descubrimiento científico o tecnológico es un momento apasionante para un académico. Cuando un impulso emprendedor enriquece el proceso, los equipos de investigación proyectan la maduración de su trabajo, enumeran las aplicaciones y ya conjeturan las futuras etapas de comercialización y crecimiento.
Este entusiasmo inicial es una fuerza impulsora formidable para los investigadores, que cada vez son más invitados a lanzar un rodaje industrial joven –una nueva empresa de “tecnología profunda”– en un contexto de reactivación industrial y diversos esfuerzos de planificación nacional que observamos en Francia, Estados Unidos o Singapur. La segunda edición del Observatorio de las empresas industriales, las PYME y las ETI francesas innovadoras lo confirma, con 118 nuevos emplazamientos industriales inaugurados en 2023.
Comprometido en el concepto de “start-up”, “deep tech” (“ profundo » significa “profundo” en inglés), este grupo de empresas que desarrollan técnicas consideradas altamente innovadoras, ha dado lugar a numerosas iniciativas, siendo una de las más destacadas en Europa el movimiento Hola mañana reuniendo cada año al ecosistema internacional. El término se ha desarrollado principalmente en oposición a los rápidos ciclos digitales que concentran la mayoría de los grandes éxitos empresariales de este siglo.
Sin embargo, llevar tecnologías de vanguardia del laboratorio a la empresa requiere un capital humano y financiero sustancial y el tiempo de comercialización es más largo que el de sus contrapartes digitales. Debido a la sofisticación necesaria para integrarse en las cadenas de valor industriales, su comercialización es un deporte naturalmente colectivo: el proceso empresarial requiere conocimientos combinados cuya agregación y coordinación adecuada determinan el éxito.
“Muertos vivientes”
Desafortunadamente, la estandarización acelerada de los procesos de creación y desarrollo de empresas desde la década de 2000 –con prácticas como el “lean start-up”, cuyo objetivo es que el producto sea validado por los clientes rápidamente, a través de la iteración-, ha dado lugar a marcos de políticas estratégicas y operativas que tienen poco en cuenta las particularidades de las empresas emergentes de alta tecnología. Un análisis ex post realizado anualmente por el medio CBInsights sobre las quiebras de empresas emergentes afirma que el 70% de las empresas jóvenes de alta tecnología como Brodmann17 o XACT Robotics informan de un desajuste entre las temporalidades de la ciencia, la del desarrollo de productos y la de las finanzas. restricciones.
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Por eso, una vez pasada la euforia de la puesta en marcha, muchas empresas emergentes tecnología profunda permanecen “muertos vivientes”, sin crecimiento significativo o mantenidos bajo perfusión. Representan el 40% de las empresas biotecnológicas del otro lado del Atlántico según un estudio de 2020.
Las empresas emergentes suelen presentar jerarquías planas, estructuras organizativas y de comunicación informales, un alto grado de agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones, así como una fuerte voluntad de experimentar. Sin embargo, al centrarse en la agilidad, las empresas emergentes tecnología profunda descuidan fácilmente la planificación estratégica necesaria para su crecimiento: ésta es una de las razones más frecuentes de su fracaso. El énfasis está en la operativa a corto plazo debido a los recursos financieros limitados y al conocimiento limitado de los métodos de planificación. Sin embargo, la hoja de ruta de una nueva empresa debería, desde el principio, adoptar la forma de una lista de planes maestros y desafíos prioritarios. Son pocos los empresarios que evalúan periódicamente sus actividades y sus factores clave de éxito de forma holística. Erróneamente.
Les initiatives d’accompagnement de fondateurs scientifiques comme Deeptech Founders en France ou Activate aux États-Unis ne s’y trompent pas en mettant l’accent sur des structures de pilotage personnalisé sur des temps longs, transmises sur des périodes respectives de six mois et dos años. Estos programas acompañaron a los unicornios. tecnología profunda como Alice & Bob o Pasqal, dos start-ups especializadas en computación cuántica, o Brimstone Energy que está desarrollando una tecnología de cemento más sostenible.
Una necesidad de estar capacitado
La tasa de crecimiento de una startup tecnología profunda Depende en gran medida de la coherencia entre su etapa de desarrollo y las características estructurales de su organización. No es de extrañar que los programas de educación empresarial para académicos fueran considerados una prioridad en un informe reciente al gobierno del Reino Unido.
El máster especializado en Emprendimiento e Innovación Deeptech de Mines Paris – PSL es un ejemplo de marco educativo innovador que apoya a los ejecutivos en proceso de reconversión atraídos por el emprendimiento. tecnología profunda. Bruno Adhémar, antiguo estudiante de máster, recaudó recientemente 11,5 millones de euros para su start-up SUBLIME Energie, que trabaja en la licuefacción de biogás, casi cinco años después de su creación.
Por lo tanto, las empresas emergentes nacidas de ecosistemas universitarios emergen lentamente, a veces en un período de cinco a diez años. El equipo formado al inicio del proceso de creación de una empresa suele ser elegido por los inventores. La experiencia, personalidad, motivación y especialización de sus miembros ejercen una influencia decisiva en los procesos de desarrollo. Los inversores no se equivocan al identificarlo como el principal criterio de inversión.
De este modo, los científicos dan forma a la trayectoria inicial del brote joven, empleando una combinación de estrategias de agregación de recursos y relaciones interpersonales, impulsadas por sus propias experiencias. Con pragmatismo, los investigadores explotan primero las ventajas que el entorno universitario puede ofrecer, desde el espacio de incubación hasta el uso de laboratorios o la participación de expertos. Los científicos tienen más influencia para negociar lo que necesitan.
Sin embargo, se requiere rápidamente un traspaso hacia perfiles preparados para orquestar la transición al mercado, enfrentar el conservadurismo industrial y crear una cultura corporativa basada en el desempeño y la confianza. Los directivos están cada vez más convencidos de la experiencia de la puesta en marcha.
Exploradores y activadores
El sentimiento predominante en el tecnología profunda es que los riesgos científicos y técnicos constituyen el desafío central. En realidad, el riesgo de mercado también es muy importante. La estrategia de desarrollo de asociaciones parece ser aquí un factor decisivo de éxito: en mercados dinámicos y con una competencia cada vez mayor, resulta difícil diferenciarse únicamente en sus dimensiones objetivas de rendimiento (disponibilidad, funcionalidad, fiabilidad).
Las empresas asociadas más maduras pueden desempeñar un papel de “pioneros” como primer cliente, asesor o socio productivo, desde la creación de prototipos hasta la industrialización. Ayudan a los emprendedores a identificar, definir y validar oportunidades de mercado. Una vez validadas las oportunidades de mercado comunes, lo ideal es que las empresas asociadas se conviertan en “activadores”.
A través de su plataforma de innovación Leonard, que observamos en nuestro trabajo, el grupo Vinci, por ejemplo, articula distintos programas (“ semilla » y “Catalyst”) en beneficio de las empresas emergentes. Sus objetivos son, respectivamente, la validación de oportunidades, por un lado, para las empresas jóvenes y la aceleración estratégica, por otro lado, para las empresas emergentes en crecimiento.
Estos esfuerzos toman tiempo. La eficacia de la acción de estos “exploradores” y “activadores” en el proceso de maduración de las startups tecnología profunda sigue estando en gran medida subestimada. Sin embargo, los efectos sinérgicos positivos de estas interacciones entre la ciencia, las empresas emergentes y la industria parecen ser las piedras angulares sobre las que se construyen los ecosistemas. tecnología profunda eficiente.
