La cultura empresarial puede estar en el centro del éxito empresarial, explica Carla Bannatyne, gestora de activos escocesa de Baillie Gifford.
Como ocurre con cualquier inversión, el capital está expuesto a riesgos.
Durante los últimos cuatro años, la resiliencia y adaptabilidad de las empresas se han puesto a prueba. Dado que los mercados financieros dan mucha importancia a la certidumbre y la previsibilidad, se necesitaban fuertes reservas de liquidez a largo plazo y bajos niveles de deuda para brindar cierta seguridad. Sin embargo, estos aspectos de la resiliencia son más bien criterios mínimos, indicadores en los que el resto del mercado también se centrará.
Nuestro conocimiento de las empresas deriva en gran medida de nuestra capacidad de adoptar un punto de vista diferente y de valorizar los elementos cualitativos o intangibles que nos parecen esenciales. Es una habilidad que hemos perfeccionado desde que lanzamos nuestra estrategia de crecimiento global a largo plazo hace más de 20 años. En 2004, la cuarta pregunta de nuestro formulario de investigación de inversiones era: “¿Son sus empleados consistentemente mejores que los de ellos?” En caso afirmativo, ¿por qué y en qué áreas? En 2013, la pregunta evolucionó a: “¿Es la cultura de la empresa realmente única?” ¿Es adaptable?
Estamos convencidos de que la cultura corporativa, aunque ausente de los estados financieros, influye directamente en las decisiones. Es ella quien motiva a los empleados, quien los anima a aprovechar y crear oportunidades cada día. En un mundo en constante cambio, una cultura que se adapta eficazmente no sólo sobrevivirá, sino que prosperará. ¿No son éstas las principales palancas de la creación de valor?
Cuantificar el valor de la cultura corporativa
El primer paso es considerar las acciones de una empresa en lugar de sus declaraciones. De hecho, cualquier empresa puede construir una narrativa en torno a sí misma, pero en última instancia, la forma en que opera definirá sus verdaderos valores.
Nuestra visita a la discreta sede de e.lf Beauty en Oakland, California, confirmó la importancia que la marca otorga al valor de su dinero y la singularidad de su cultura. Es significativo que, por su parte, el director financiero y el director general adjunto responsable de la gestión hayan declarado que fueron los primeros de la familia en haber completado sus estudios superiores y que entraron en la empresa principalmente con el objetivo de apoyar y motivar al equipo directivo. con antecedentes similares a los de ellos. Aunque modestos, estos dos líderes han demostrado una clara voluntad de desarrollar su sector empresarial.
También nos interesa cómo las empresas comunican sobre sí mismas y la imagen que tienen de sí mismas. Si bien la mayoría de ellos están obligados por ley a informar sus resultados trimestrales, no existen pautas sobre cómo perciben o pueden comentar estos datos de corto plazo. Confiamos instintivamente en empresas que tienen una visión clara de la dirección que quieren que tomen sus negocios durante los próximos diez años.
La empresa Adyen ha sufrido recientemente por su negativa a ceder a las sirenas de los informes trimestrales. Fundada en los Países Bajos, la empresa tiene la particularidad de publicar sus resultados cada seis meses, lo que se adapta perfectamente a un equipo directivo decididamente centrado en el largo plazo. Desafortunadamente, sus acciones sufrieron fuertes caídas cuando la empresa optó por inversiones anticíclicas en personal técnico a expensas de beneficios a corto plazo o cuando las comisiones se redujeron debido al efecto de compartir con los comerciantes su gestión, supimos que la empresa adopta conscientemente un comportamiento muy regular. ritmo de contratación para mantener el dinamismo de la cultura de la empresa y garantizar una cierta densidad de talento en la misma…
De ahí surge nuestro tercer método, que consiste en profundizar en la organización de la empresa. No aprenderemos mucho de un gerente de relaciones con inversionistas, un profesional pulido con un discurso bien ensayado. La información más valiosa procederá, en cambio, de colaboradores veteranos, menos acostumbrados a comunicarse con los inversores y que, por tanto, demostrarán cierta autenticidad.
Nuestra reputación como socios-accionistas desde hace mucho tiempo nos abre puertas. Entonces, a principios de este año, pudimos reunirnos con los dos copresidentes de Spotify para discutir los recientes cambios organizacionales que les han permitido reducir significativamente los costos operativos. Este dúo que rara vez pasa tiempo con sus accionistas nos explicó que los últimos ajustes realizados en su estructura anteriormente en gran medida descentralizada les han permitido alinear y priorizar iniciativas preservando al mismo tiempo la autonomía y el potencial de innovación de los desarrolladores. Estos detalles nos tranquilizaron sobre el efecto positivo de los recientes recortes presupuestarios destinados a aligerar un modelo organizativo demasiado pesado. Sin embargo, somos conscientes de que Spotify aún no puede proporcionar pruebas de su capacidad para monetizar su plataforma de forma sostenible.
Comprender la cultura de una empresa no es una revelación, sino un proceso de aprendizaje constante, donde cada interacción y cada iteración es una pieza del rompecabezas. En cualquier caso, nunca será posible tener una visión general, ya que las empresas evolucionan constantemente en términos de tamaño, personal y oportunidades.
La cultura ante el cambio
Todo ello nos lleva a abordar la capacidad de adaptación. De cara a invertir en empresas a cinco, diez o veinte años, Long Term Global Growth exige que las empresas que tiene en cartera sean capaces de adaptarse. Por eso buscamos empresas abiertas al cambio y dispuestas a experimentar. Por tanto, no sorprende que varias empresas de la cartera se reinventaran durante nuestro período de inversión, como Amazon, una plataforma para la que las ventas de libros ya no representaron sólo el 10% de los ingresos en 2023 o NVIDIA, cuyo segmento de videojuegos ha vuelto a representar sólo el 17%. de su facturación en los últimos doce meses.
Jensen Huang celebró recientemente 30 años como CEO de NVIDIA. Este notable éxito puede atribuirse en parte a una estrategia que él describe como “progresar a través del fracaso”: intentar algo nuevo y, si no funciona, aceptarlo, adaptarlo y luego mejorar cada vez. Este estado de ánimo ha favorecido una inversión considerable en el desarrollo de la solución de software CUDA, que está muy por delante de la competencia. Hoy, más de tres millones de desarrolladores utilizan la plataforma, lo que hoy representa una de las principales ventajas competitivas de la empresa.
Cuando miramos la cultura desde esta perspectiva, las empresas familiares o de sus fundadores siempre han sido atractivas. Actualmente representan más del 70% de la cartera. ¿Para eso? La motivación principal suele ser transmitir el negocio a las generaciones futuras desde una posición de fortaleza, una motivación que corresponde a actitudes, incentivos y horizontes temporales en línea con los de nuestros clientes.
Una cultura empresarial de calidad por sí sola no determinará el éxito de una inversión, pero analizarla en profundidad puede ayudarnos a prevenir algunos de los errores que suelen asociarse con las inversiones de crecimiento. La cultura es un pegamento intangible que garantiza la cohesión de las empresas de alto crecimiento. Desempeña el papel de “facilitador” que da suficiente espacio a la innovación, es el estándar en el que las empresas pueden confiar para salir más fuertes de la adversidad.
Información importante
Este artículo no constituye una investigación independiente y no está sujeto a las protecciones otorgadas a dicha investigación. Es posible que Baillie Gifford y su personal hayan negociado las inversiones pertinentes. Las opiniones expresadas no son declaraciones de hecho y no deben considerarse consejos o recomendaciones para comprar, vender o mantener ninguna inversión en particular.
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