Los desafíos de gestión relacionados con el teletrabajo se han multiplicado en los últimos cuatro años. Uno de ellos, más invisible e insidioso, se refiere a los conflictos. ¿Cómo podemos detectarlos y cuidarlos cuando la mayoría de las relaciones se desarrollan de forma virtual? La clave: prevenirlos.
“Estaba tan molesto con mi colega que fingí problemas de conexión para evitar asistir a una reunión que ella había organizado en Teams. »
Patricia*, de 50 años, hace esta revelación a medias y avergonzada. El montrealés trabaja en el sector de las comunicaciones desde hace unos veinte años. Ha visto a otros, dice, pero esta vez, su relación con un colega del mismo nivel jerárquico que ella solo estaba degenerando.
“Se había vuelto insalubre, casi tóxico”, dice. Nunca estuvimos de acuerdo, ella insistió conmigo todo el tiempo, en medio de una reunión, frente a todos. ¡Ya no era capaz! »
¿El problema? Patricia está 100% teletrabajando. No le dijo ni una palabra a su jefe inmediato sobre este tema, un tema que siguió ocupando espacio hasta que ella se derrumbó… y “salió un poco torcido, desordenado, entre lágrimas, por teléfono”, confía Patricia.
Espacio para la interpretación
Su superior inmediato no había visto nada. Hay que decir que si no se pone nada en marcha en el sentido anterior, no es de extrañar que los directivos no vean que se avecinan conflictos de teletrabajo, cree Jean Poitras, profesor titular del departamento de recursos humanos de HEC Montréal.
“Cuando se trabaja en remoto, hay más margen para la interpretación y la subjetividad”, explica. Tampoco podemos confiar en la red informal, aquella que nos permite calmar las cosas poco a poco, cuando nos encontramos en el pasillo o frente a la máquina de café. »
El último punto que perjudica a los directivos: cuando trabajan de forma remota, a menudo se desconectan de sus equipos. Sin señales no verbales y redes informales, no es fácil detectar un conflicto emergente entre dos empleados.
Sin embargo, el proceso de intención nunca está lejos si surge una situación tensa, señala Julie Carignan, psicóloga organizacional, CRHA y socia directora de Humance.
“Si el gerente no tiene pistas de lo que está sucediendo, no puede ver la escalada”, dice.
De ahí la importancia de prevenir “antes de que explote”, afirma.
Estrategias de gestión
Hay tres tipos de conflictos, subraya Jean Poitras: desacuerdo o conflicto latente en el que no hay carga emocional ni ruptura del vínculo; conflicto abierto donde hay una carga emocional y dos o tres personas involucradas (y son conscientes); y conflicto crónico. Aquí la duración es importante, todos son conscientes y esto puede incluso influir en la dinámica del grupo, creando clanes.
La gestión será diferente según el grado de la crisis, comenta el profesor especializado en gestión de conflictos. “Si detectamos el conflicto con antelación, podemos hacer una mediación informal, con las personas por separado, y vemos qué podemos mejorar y ajustar. Pero si el conflicto ha descarrilado y es más grave, debemos reunirnos cara a cara y posiblemente involucrar a recursos humanos. »
mejor prevenir
Lo mejor es aprender a prevenir conflictos a la hora de teletrabajar, insisten los dos especialistas. En primer lugar, se necesita coraje para abrir canales de comunicación, sugiere la psicóloga organizacional Julie Carignan.
“Aplico la regla del béisbol: tres strikes, estás eliminado. Si después de un mensaje escrito, un correo electrónico por ejemplo, sentimos que algo anda mal, que la otra persona está a la defensiva y que después de otro intercambio todavía tenemos la impresión de que nos entendemos mal, entonces cambiamos de canal. Pasamos a una llamada o reunión en Teams. ¡No esperamos a que se interrumpa la comunicación! »
Para el directivo, se pueden implementar varias estrategias. En primer lugar, hablen de ello como equipo. “Tómese el tiempo para preguntar a los miembros de su equipo cómo quieren gestionar juntos las diferencias y desacuerdos. Es un primer paso”, aconseja M.a mí Cariñena.
Jean Poitras recomienda reunirse periódicamente con los miembros del equipo en Teams (cámara abierta) para realizar “microreuniones”. Si el equipo está formado por más de 10 o 12 miembros lo mejor es dividirlo en grupos pequeños.
Otra estrategia eficaz es organizar reuniones en la oficina con un enfoque social. “Intentamos que sea divertido”, dice Poitras, “y no basándonos sólo en la productividad. »
Toma el legumbres
Y, por último, un software como Officevibe, creado por la empresa Workleap de Montreal, puede proporcionar una pequeña idea del estado de las tropas. Se pide a los empleados que respondan rápidamente algunas preguntas. Esto podría ser una vez a la semana o cada dos días, por ejemplo.
“Es como un detector de humo”, dice Jean Poitras. No necesariamente hay fuego, pero ayuda a entender lo que está pasando, a tomar el pulso. »
Julie Carignan nos recuerda que el conflicto no es sólo negativo.
“El objetivo no es evitar el conflicto. El conflicto puede impulsar a los equipos si ayuda a impulsar más ideas, proyectos, métodos… ¡Debatir ideas es saludable! »
*Patricia aceptó testificar con la condición de que su identidad permanezca confidencial. Teme represalias por parte de sus colegas y de su empleador.
