Frente a posiciones a menudo dogmáticas, resulta crucial medir la madurez de las empresas en materia de trabajo híbrido, comparar sus resultados y extraer lecciones, sin ideas preconcebidas. El Índice de Trabajo Híbrido (en adelante HWI), un estudio realizado entre más de 60 empresas francesas, ofrece información valiosa. Este panel cubre un amplio espectro de sectores de actividad y tamaños de empresas: Allianz, BlaBlaCar, Covea, Orange y YouSign.
Los resultados son reveladores: sólo el 36% de las empresas están aprovechando plenamente el trabajo híbrido, alcanzando el estatus de “pioneras” o “confirmadas”. La mayoría (64%) aún se encuentra en fases menos avanzadas, calificadas como “emergentes” u “observadoras”. »
La diversidad de los mundos laborales híbridos
Primera observación, existen diferencias considerables entre organizaciones en la libertad dada (o no) a los empleados, así como en la madurez en este tema. Desde el 100% de oficina al 100% de teletrabajo, existe un gradiente de organizaciones híbridas con marcos más o menos flexibles o estrictos.
Al llevar muy lejos la intensidad del teletrabajo y la distribución de equipos en Francia o en todo el mundo, las empresas emergentes, las empresas de consultoría, pero también algunas empresas o administraciones más tradicionales, han demostrado que un nuevo mundo laboral es posible. ¿Pero han creado un nuevo estándar replicable?
Nada es menos seguro. La aparente modernidad que emerge del panel se contrasta con prácticas muy diferentes. Algunas organizaciones están retrocediendo y limitando el teletrabajo, promoviendo la “comunidad” contra lo que perciben como hipertrofia individualista y reafirmando el poder y el papel fundamental de la oficina central como lugar de mezcla, aprendizaje y aculturación.
Sin embargo, estas prácticas no son sinónimo de fracaso económico. Las empresas que forman parte de la tendencia 100% oficinas, como SAMSE y XEFI en dos negocios muy diferentes, mantienen su desempeño financiero. Asumen su elección de una política de trabajo 100% presencial en un mercado donde las expectativas de los talentos han evolucionado, así como los costes asociados: XEFI reconoce así que pierde alrededor de un tercio de los candidatos potenciales debido a esta política, mientras que otros Las empresas deben ofrecer salarios un 20% superiores a los del mercado.
Los mundos del trabajo ya coexisten y, por tanto, seguirán avanzando juntos, con sus respectivas ventajas y desventajas. Los empleados harán su “mercado”, al menos si tienen esta forma de poder.
En otras palabras, no es más relevante celebrar al rey híbrido como un “ganador que se lo lleva todo” que vilipendiar el trabajo híbrido como una fuente de degradación del colectivo, del sentimiento de pertenencia o incluso de la productividad.
¿Es el trabajo híbrido una fuente de productividad?
Sobre este último punto, los datos de HWI indican que la gran mayoría de las empresas del panel (95%) considera que el trabajo híbrido no impacta negativamente en la productividad del equipo, o incluso provoca un aumento (para el 21% de ellas). Sólo el 5% observa un deterioro. Estas cifras sugieren que el trabajo híbrido, cuando se implementa bien, puede ser un modelo eficaz.
Esta eficiencia del trabajo híbrido parece residir entonces en la capacidad de adaptar las prácticas a las necesidades específicas de cada organización. Para ello, es fundamental examinar los subtemas clave del híbrido: el entorno de trabajo, que integra notablemente los espacios de trabajo que se discutirán en el siguiente punto, la organización y las interacciones, que también discutiremos en los próximos párrafos. El desafío es garantizar que, en estos aspectos, las direcciones adoptadas sean coherentes entre sí y significativas para los directivos y sus equipos.
Espacios adaptados al trabajo híbrido
Adaptar los lugares es parte de esta búsqueda de eficiencia en la práctica del trabajo híbrido: este modelo requiere organizar el entorno físico teniendo en cuenta la diversidad de usos. Uno de los autores formuló así una matriz de usos que se desglosa en seis C: concentración, colaboración, contribución, conexión, convivencia y capullo. Seis usos, por tanto, que ayudan a proyectar a los equipos en la noción de espacios “dinámicos”: delinean la movilidad de las personas dentro de los diferentes espacios que encarnan estos diferentes usos. Dependiendo de mis necesidades, a lo largo del día podré atender una llamada en una cabina telefónica, colaborar con dos colegas en un espacio adecuado o incluso recibir a un cliente en un espacio agradable, antes de instalarme en un espacio de concentración para escribir. un plan de acción…
Los espacios adaptados al trabajo híbrido responden, por tanto, a estos diferentes usos, según las profesiones desempeñadas: algunas necesitan más tiempo sedentario y concentración (ingenieros de patentes) que otras (un equipo de proyecto, por ejemplo).
La experiencia demuestra que esa proyección es fundamental para apoyar el cambio: ayuda a enriquecer la visión que podemos tener del “trabajo”. De hecho, el 57% de las empresas del panel han acometido una importante transformación de sus espacios de trabajo, adoptando el flex office como palanca para seguir desarrollando áreas dedicadas a la colaboración y la vida colectiva.
Pero lo que el HWI también revela es esto: si la actividad empresarial no avanza más en esta dirección, ayudada por espacios diseñados para esta gama de usos, no funcionará. Todas las formas de “interacción” deben valorarse y deben poder tener lugar en espacios adecuados. Asimismo, es necesario repensar la organización del trabajo, particularmente en términos de lo que se realiza cara a cara versus a distancia, realineándose con el modus vivendi, las reglas de “convivencia”.
Aquí encontramos la idea de un “nuevo escenario de jornadas presenciales”. En MICHELIN, esto se basa en particular en la reflexión sobre los rituales de trabajo que se propone a los colectivos de directivos en el marco del enfoque “Oficina Activa”, con el fin de aprovechar al máximo el tiempo de copresencia en el lugar (“ ¿Por qué vamos a la oficina? », de Rémi Mangin, Michel Ciucci y David Autissier, Eyrolles, 2021).
Como podemos ver, las empresas HWI más maduras en términos de hibridación son, por tanto, aquellas que realmente han explorado las “Nuevas Formas de Trabajar” (NWoW posteriormente) en relación con la transformación de sus espacios, siendo esto último una consecuencia.
Finalmente, es importante destacar aquí que esta adaptación va mucho más allá del ámbito de la sede central para abarcar un ecosistema completo de entornos laborales: hogar, espacios de coworking, oficinas satélite. Las empresas más maduras en materia de hibridación han ido más allá de la simple optimización de los metros cuadrados para construir verdaderas redes de espacios flexibles y diversificados.
El HWI revela que el 47% de las empresas utilizan ahora espacios inmobiliarios flexibles, lo que demuestra una evolución real de NWoW. Por tanto, la clave del éxito no reside en la multiplicación de las limitaciones, sino en la capacidad de ofrecer el espacio adecuado en el momento adecuado para la actividad adecuada, en una lógica multisitio, optimizando al mismo tiempo los costes inmobiliarios.
El delicado equilibrio entre ritualización y flexibilidad
El HWI revela otra observación: sólo el 52% de las empresas han formalizado rituales de equipo en el contexto del trabajo híbrido. Esta cifra relativamente baja demuestra una falta de madurez para adaptarse a esta nueva forma de trabajar. Sin embargo, crear rituales, ya sean físicos o híbridos, es crucial para mantener el espíritu emprendedor y la cohesión del equipo.
Estos aspectos destacados deben implementarse en todos los niveles de la organización, desde la empresa en su conjunto hasta los equipos individuales. La importancia de estos rituales queda subrayada por otro dato revelador: en una situación de trabajo híbrido, el 20% de las empresas constatan una caída en la percepción de pertenencia a la empresa entre sus empleados, frente a sólo el 10% que observa un aumento.
Un desafío particular surge en la colaboración entre equipos, identificada por muchos pioneros híbridos como la principal dificultad del modelo. Si bien los rituales generalmente están bien pensados a nivel de empresa o equipo, a menudo se pasan por alto en el contexto entre equipos. El director de personal de una empresa de 200 empleados dice: “Habíamos implementado rituales efectivos dentro de cada equipo, pero rápidamente notamos una creciente compartimentación entre departamentos. Tuvimos que repensar nuestras prácticas para incluir momentos de colaboración entre equipos, como hackatones trimestrales y proyectos multifuncionales regulares. »
Sin embargo, es fundamental no caer en una ritualización excesiva. Un ritual implica una lógica formal, tiempos marcados, una estandarización en definitiva: un proceso relacional. Sin embargo, la parte de lo informal, las conversaciones que pasan desapercibidas, cuentan tanto, si no más, que la primera.
Por tanto, el desafío para los directivos es lograr el equilibrio adecuado entre estructura y espontaneidad, entre ritualización y conversación. Sobre esto último, sólo podemos suscribirnos aquí las palabras del sociólogo David Le Breton (“ ¿El final de la conversación? », Métailié, 2024), como en la lectura propuesta por Ghislain Deslandes y Guillaume Mercier, respectivamente filósofo e investigador en gobernanza, de la benevolencia “discrecional”: esta parte tomada por los “intercambios informales” en torno a un café o una cerveza después del trabajo, y lo cual “está fuera del control y regulación de la empresa”. No prescrito, gratuito y, por tanto, tan esencial como el ritual (“ Benevolencia formal e informal en un contexto orientado al lucro », Springer, 2020).
Por tanto, cada organización, cada directivo, tendrá que encontrar el equilibrio adecuado entre la parte informal y la parte ritual establecida. Lo más importante es convertirlo en un tema de equipo, un tema de intercambio entre pares: no hay una fórmula mágica, sino el interés del cuestionamiento colectivo sobre la ritualización de los momentos clave, los tiempos de copresencia. En definitiva, ¿qué necesitamos para ser uno, todos juntos?
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